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門店之外,實體書店能靠什麼賺錢?

發佈時間:2021-07-06
作者:
來源:出版商務網
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編者按:在圖書零售市場,實體店渠道與網店渠道的比例已接近2:8。實體書店的商業模式的未來及核心競爭力到底在哪裏?在日前召開的中國書刊發行業協會城市發行專業委員會第35屆年會上,北京開卷信息技術有限公司副董事長兼總裁蔣豔平這樣説。

從開卷監測的數據來看,實體書店每個月的店面零售經營情況都不容樂觀。2020年,整個圖書零售市場總規模同比下跌5.08%,實體書店同比下跌33.80%。經過疫情的催化,在圖書零售市場,實體店渠道與網店渠道的比例已接近2:8。

2021年第一季度整個圖書零售市場同比增長18.59%,實體書店一般書零售同比增長55.44%,增長是由於去年的基數太低了,並不説明實體書店的發展已經前途無憂。

到2021年3月,實體書店的銷售情況已接近2019年3月,恢復是可以看見的。2021年第一季度,各細分類,如法律、學術、文化、法律等都實現了同比增長,主題出版成為拉動市場的重要因素。

尤其對於實體書店來説,主題出版是非常重要的板塊,在實體書店頭部產品中的佔比越來越大,2020年,主題出版在實體書店的碼洋比重已佔到14.78%,而網店渠道則低於2%。

另外,少兒是零售市場中碼洋比重最大的細分類,對實體書店來説,怎麼做好少兒圖書的銷售和兒童閲讀羣體的服務,是一個關乎未來發展的至關重要的問題。

這些擺在眼前的市場數據,對實體書店來説,意味着什麼?最直接的一點就是出版社的“價格歧視”和網店價格戰使得實體書店傳統的圖書進銷差價的商業模式不再成立。同時,讀者購書行為越來越轉移到線上,在新的市場需求下產生的新的閲讀產品與書店無關。

有挑戰也有機會,實體書店的機會是什麼?

首先是從業者的長期事業心與專業性。在不斷變化的當下,或許我們應該往反方向看看,什麼是不變的。有出版同仁表示,主播們“你方唱罷我登場”,看似熱鬧非凡,但他們當中很多人進入這個行業,是為了賺短期的快錢,不會考慮整個行業的長期健康發展。很多出版人已經意識到,不能為了一單生意,不顧長期合作伙伴的利益。所以上游出版企業對我們的信任還在。

其次是B端、G端的客户資源。無論是政府機關還是企事業單位,對實體書店的認可度很高,To B、To G業務與To C業務不同,這部分業務對“信任度”和“服務”的要求非常高,這種信任不是短期可以建立的,而“服務”正是我們實體書店發展的方向之一。基於這部分資源和支持,實體書店的文化服務業務可以得到良好的展開。

最後是物業,很多書店都在城市重要的地段擁有物業。

門店之外靠什麼賺錢

目前來看,一二線城市實體書店最常見的商業模式是,以門店為基礎,建立會員數據庫,開展ToG、To B、To C服務業務。

這種商業模式的核心是門店,門店的圖書銷售業務也許不賺錢,更重要的是做好品牌形象,這是獲得B端、G端用户信任的關鍵,也是為C端用户提供場景和具有品牌記憶點的空間。

在To G的業務層面,書店已經做出了很多嘗試。如致力於打造當地的文化會客廳、開發文化禮品、按政府部門的要求為人民羣眾提供公共文化服務、為學習型組織建設和黨建學習等提供服務、承接政府部門的文化空間運營、舉辦地方文化節、負責中小學教材發行等。

比如深圳書城中心城,“深圳晚八點”是其品牌活動之一,每週一至週五的晚上8點,中心城都會安排各種各樣的公益文化活動。還有大隱書局,承接了傅雷圖書館的整體運營;大隱書局海派書房,就是在政府相關部門的大力支持下,為宣傳海派文化而建。地方文化節的例子也有不少,比如臨沂書城,在店內舉辦文化節,由當地政府發放文化消費券。

在To B的業務層面,有的書店嘗試大中專教材教輔發行與高校閲讀空間打造,如湖北新華打造的校園書店品牌——倍閲書店,以為師生提供文化服務為基本運營思路入駐校園。

有的書店為企事業單位打造文化空間,策劃活動,如新華文軒零售連鎖事業部,從空間設計到圖書選品再到活動舉行,為企事業單位提供整體解決方案。有的書店嘗試介入企事業單位培訓學習、文化建設、文化禮品開發、職工子女素質教育培訓等,如杭州楓林晚書店,為阿里巴巴等互聯網企業提供類似服務。有的書店聚焦中小學閲讀服務+圖書銷售模式,如湖南閲達教育、大河書局等。

還有的書店在做館配、代理產品銷售、廣告營銷等,很多書店都位於城市的繁華地段,我們的櫥窗能否成為一個廣告營銷場地呢?

總的來説,書店要識別有價值的客户,以客户為中心,圍繞一切相關需求,從項目開始提供服務;同時整合產品梳理流程,優化效率,將典型和有價值的需求從項目轉換到產品/解決方案,從而完成業務的不斷更新迭代。對於非核心價值客户,則以標準化產品去滿足需求。

在To C的業務層面,最直接的商業模式就是收費會員以及會員的二次銷售服務。

有些書店專門開闢了會員專區,也有專門為會員舉辦的文化活動。比如北京甲骨文書店,年度會員有1000多人,對於一家營業面積只有幾百平方米的書店來説,這些付費會員對日常經營的意義非常重要。

比如機遇空間,書店裏的所有書架都是可以移動的,燈光、音響等設備也都很好,非常適合舉辦活動。整個書店定位為年輕人的時尚文化空間,自然也吸引了不少時尚品牌來此做新品發佈。

當會員積累到一定數量時,針對會員的二次銷售和服務就可以提上日程,可通過異業合作為讀者提供整合解決方案,如遊學、研學等。也有書店在嘗試自有品牌產品開發, IP打造運營。

對書店來説,打好“組合拳”是非常需要整合能力的,而圖書選品組合推薦是其中的基礎,也是真正體現出版人專業性的所在。

以海豚傳媒為例,這家在少兒出版領域深耕20多年的出版機構,以“培養未來世界的領導者”為願景,從不同年齡段應該培養哪些能力出發,策劃相關圖書、玩教具、課程產品等。

去年,海豚傳媒針對3-6歲孩子推出了“360漸進式閲讀陪伴計劃”,用售賣年卡的方式,精選360冊圖書,向會員提供每月10冊書的閲讀資源(含繪本和數字產品)借閲服務。

對選書困難的讀者來説,“360漸進式閲讀陪伴計劃”通過全程解決方案讓讀者一旦進來就會一直跟着走。與此同時,海豚傳媒在此過程中得到了完整的用户數據,有效地反哺之後的產品開發,也對實體書店——海豚國際兒童之家的運營起到了積極的作用。

圍繞核心業務做組合

上述種種可能不是説一家書店要涉及所有的業務,而是要有所選擇,做好組合。

第一,要聚集於品牌核心價值觀。門店要先設定好自己的服務人羣,強調品牌體驗。我們不可能服務所有人,越細分越精準,用户黏性越高。還要有明確的slogan以及價值主張,沒有個性的書店是不可能服務於精準人羣的。

第二,要體現專業性。選品、陳列、空間營造出的氛圍,都要體現出專業性,通過這些完成書店的品牌呈現。

第三,要進行資源整合。要站在消費者的角度看問題,滿足消費者的需求動機,讓供給側和需求側形成有效的統一。

第四,要做好用户和會員運營。通過營銷活動,拓展用户,並且關注用户反饋收集從而優化門店運營。

縱觀實體書店的各種實踐,我們發現,業務模式有多種多樣,但核心產品的競爭力與專業度是唯一的,一定要圍繞核心業務做組合,不能整合了10種產品與服務,最後哪個都沒有做好。先要做核心業務的選擇和核心能力的打造。

什麼是核心業務?一定是那些貢獻了品牌的核心認知和消費者的信任,貢獻了基礎用户流量和會員數據的業務。

書店要在核心業務上做得極具競爭力,成為引領者。這時可以考慮做多種業務組合設計。多組業務相互之間要有邏輯關係,都是聚焦相同的客羣或同一價值主張。同時產品或業務組合的設計要考慮功能性組合,除了貢獻核心品牌認知的基礎用户的核心業務外,還需要有有的業務貢獻利潤,有的貢獻流量,有的貢獻創新,為未來發展提供更多可能性。

對於門店來説,圖書是一項核心業務,而圖書的選品和陳列是體現核心能力的重要部分。選品其實就是在選擇用户,選擇未來的發展方向。實體書店的選品可以分為幾個層級:一是強化品牌的產品;二是保證利潤的產品,尤其是一些定製的獨家產品;三是吸引流量的產品;四是滿足一定客羣需求的腰部產品。

而陳列除了按照圖書門類,也可以基於閲讀場景做更多嘗試,前者的好處是方便讀者找書,後者更能激發讀者的購買慾望。銷售額=進店人數*轉化率*客單價,這一銷售萬能公式無需贅述。公式中,我想特別強調的是“轉化”,只有能夠轉化的流量才是有用的,那麼在流量轉化的過程中,哪些因素起到重要作用呢?

我認為首先是價格。實體書店常常面臨這樣的窘境:活動做了很多,來了很多讀者,但銷售非常有限,為什麼?大概率因為價格。消費者對於物美價廉的追求是永遠不會變的。其次,一個產品是否是某項剛性需求的整體服務當中不可分割的一部分,也就是我們常説的整體解決方案。再次,產品是否是獨家的,如果消費者產生了需求,而這個產品只有一個地方有,那這種轉換率就會非常高。同時,專有性能享有定價權。最後,便利性能提高宣傳營銷下產生的衝動消費的可能性。

針對這些決定因素,我們能做些什麼嗎?實體書店不具備價格優勢,但能不能讓消費者覺得跟網店價格“差不多”?強化品牌的書售價可以高一點,吸引流量的書售價可以低一點。

參考“互聯網三級火箭體系設計”,第一級是免費的內容或服務,為了獲得流量,並與用户建立信任感;第二級是直播、活動、促銷等入門產品,為了讓用户通過進一步體驗,加強信任,並實現轉換,沉澱為私域流量;第三級是通過會員運營與管理,產生話題,提高復購率,實現銷售裂變。

一二線城市實體書店的商業模式比較複雜,三四線和縣級實體書店的商業模式就相對簡單了。對三四線城市來説,實體書店可以打造文化高地,引領生活方式。比如廣東佛山的先行書店,聚集了當地最頂級的文化資源,藉助這些資源,每天舉辦文化活動,其中有很大一部分是需要付費參與的。打造成文體高地後,這些到店的客流可以買書、咖啡飲料、文具等,產生大量與教育、文化、閲讀有關的消費,使得一家書店可以基本立足。縣級實體書店當前以“教輔圖書+文具”為主的商業模式,依然有效。